E-Lear­ning als Sup­port für Chan­ge Manage­ment?

E-Learning als Tool zur Umsetzung von Change

Unter­neh­men erle­ben zahl­rei­che Anläs­se für Chan­ge. Der Wan­del im Unter­neh­men muss nicht zwangs­läu­fig erst ange­trie­ben wer­den, wenn es bereits brenz­lig gewor­den ist. Chan­ge Manage­ment kann eben­so eine Prä­ven­ti­ons­maß­nah­me sein. Wie Brand­schutz­maß­nah­men die Gefahr des Groß­bran­des in einem Unter­neh­mens­ge­bäu­de ein­schrän­ken, kann Chan­ge Manage­ment vor einer Kri­se bewah­ren, bevor sie ein­tritt. Doch wie funk­tio­niert Chan­ge Manage­ment?

Oktober 06, 2022 Jeannine Lade-Berns 7 min

Das ist Chan­ge Manage­ment

Die Rah­men­be­din­gun­gen für Unter­neh­men ver­än­dern sich ste­tig. Das Chan­ge Manage­ment ist ver­ant­wort­lich für die Anpas­sung von Unter­neh­mens­pro­zes­sen an die­se wech­seln­den Rah­men­be­din­gun­gen. Es geht also um die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, wel­che in har­ten revo­lu­tio­nä­ren Schrit­ten und in wei­chen evo­lu­tio­nä­ren Schrit­ten durch­ge­führt wird. Eine har­te Revo­lu­ti­on ver­än­dert die Kurs­rich­tung dras­tisch im Unter­neh­men oder ein­zel­nen Unter­neh­mens­be­rei­chen. Wei­che evo­lu­tio­nä­re Schrit­te sind ein weni­ger dras­tisch ange­leg­ter Ände­rungs­pro­zess.

In bei­den Chan­ge Pro­zes­sen gilt es, den Mit­tel­weg zwi­schen den hoch gesteck­ten Zie­len und den sich dar­aus erge­ben­den Her­aus­for­de­run­gen für die Mitarbeiter:innen zu fin­den.


Hand in Hand mit Per­so­nal­ent­wick­lung

Chan­ge Manage­ment funk­tio­niert nicht ohne das Per­so­nal, wel­ches den Ver­än­de­rungs­pro­zess im Unter­neh­men schließ­lich umsetzt. Ver­än­de­run­gen pas­sie­ren nicht, wenn dei­ne Mitarbeiter:innen am Ende des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses nicht ein neu­es Ver­hal­ten an den Tag legen oder neue Kom­pe­ten­zen erwor­ben haben.

Des­halb ist es unum­gäng­lich dei­nen Mitarbeiter:innen die best­mög­li­chen Bedin­gun­gen zu schaf­fen, um den Ver­än­de­rungs­pro­zess bis zur Errei­chung des Ziels mit­ge­hen zu kön­nen. Die­se Bedin­gun­gen schaffst du im Rah­men der Per­so­nal­ent­wick­lung. So wer­den Mitarbeiter:innen zu ent­schei­den­den Erfolgs­fak­to­ren im Chan­ge Manage­ment. Eine Basis dafür schaffst du mit dem 8-Stu­fen Modell von John Kot­ter.

Kot­ters 8-Stu­fen-Modell Lea­ding Chan­ge”

Ein zen­tra­ler Gegen­stand von Kot­ters Chan­ge Manage­ment Modell ist, dei­ne Mitarbeiter:innen aktiv in den Chan­ge Pro­zess ein­zu­be­zie­hen. Die Schrit­te der ein­zel­nen acht Stu­fen befä­hi­gen dei­ne betei­lig­ten Mitarbeiter:innen, die Ver­än­de­run­gen nach­zu­voll­zie­hen und zu ver­ste­hen. Die­ser Aspekt mag auf den ers­ten Ein­druck banal klin­gen – tat­säch­lich ist die Wir­kung des­sen nicht zu unter­schät­zen. Die Moti­va­ti­on dei­ner Mitarbeiter:innen Teil des Wan­dels zu sein wird dadurch nach­hal­tig gestei­gert.


Stu­fe 1: Gefühl von Dring­lich­keit

Chan­ge-Manage­ment-Pro­jek­te, die von dei­nen Mitarbeiter:innen nicht ver­stan­den wer­den, sind zum Schei­tern ver­ur­teilt. Auf die­ser Basis hat Kot­ter die ers­te Stu­fe ent­wi­ckelt. Bei dei­nen Mitarbeiter:innen muss die Dring­lich­keit klar sein, die hin­ter dem ange­streb­ten Wan­del steckt.


Stu­fe 2: Füh­rungs­team für den Wan­del

Allei­ne Chan­ge Manage­ment zu betrei­ben, ist ziem­lich aus­sichts­los. Auch wenn du die Per­son bist, die Stra­te­gien für den Wan­del in dei­nem Unter­neh­men ent­wi­ckelt und den Chan­ge Pro­zess initi­iert – mit einem fähi­gen Team um dich her­um sind die Erfolgs­aus­sich­ten um ein Viel­fa­ches höher. Set­ze den Wan­del gemein­sam mit Kolleg:innen um und lass dich unter­stüt­zen.


Stu­fe 3: Visio­nen und Stra­te­gien

Kein Chan­ge Manage­ment fin­det ohne Plan statt. Zumin­dest nicht, wenn du den Sta­tus Quo ver­bes­sern willst. Die­ser Plan rich­tet sich nach der Stra­te­gie, die du für dein Unter­neh­men ent­wi­ckelst. Um die Stra­te­gie aus­zu­rich­ten, benö­tigst du eine Visi­on und mess­ba­re Zie­le, um die­se zu ver­wirk­li­chen. Sobald klar ist, wel­chen Kurs du ein­schla­gen willst, fin­dest du die Maß­nah­men, um die­sem Kurs zu fol­gen und das Ziel zu errei­chen. Ver­giss nicht aus­rei­chend Fle­xi­bi­li­tät ein­zu­pla­nen, damit du nicht sofort schei­terst, nur weil du mal vom Kurs abkommst.


Stu­fe 4: Die rich­ti­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on

Kom­mu­ni­ka­ti­on bedeu­tet in die­sem Fall nicht nur ab und zu Updates im Unter­neh­men her­um­zu­sen­den. Tei­le den Chan­ge Pro­zess trans­pa­rent und kon­ti­nu­ier­lich. Das hilft, das Ver­ständ­nis für die Ver­än­de­run­gen im Unter­neh­men auf­zu­bau­en und schließ­lich auch dabei, die Zie­le im Chan­ge Manage­ment zu errei­chen. Denn durch das Ver­ständ­nis erhältst du eher Unter­stüt­zung durch die nicht direkt am Chan­ge Pro­zess betei­lig­ten Ange­stell­ten im Unter­neh­men.


Stu­fe 5: Den Wan­del mög­lich machen

Auf dem Weg der Ver­än­de­run­gen gibt es Hür­den. Um die­se zu fin­den und sie zu über­win­den, bie­tet sich eine Pro­zess­ana­ly­se an. Dabei kann eine exter­ne Unter­neh­mens­be­ra­tung hilf­reich sein, um den Aspekt der Betriebs­blind­heit aus­zu­schlie­ßen. Alte Ver­hal­tens­wei­sen und Struk­tu­ren sind oft sehr ver­steift und fest­ge­fah­ren. Gib dei­nen Mitarbeiter:innen die Chan­ce, den Wan­del umzu­set­zen. Hier­bei spielt die Per­so­nal­ent­wick­lung eine wich­ti­ge Rol­le. Wei­ter­bil­dun­gen hel­fen dei­nen Mitarbeiter:innen dabei, die nöti­gen Fähig­kei­ten für die neue Situa­ti­on zu erlan­gen.


Stu­fe 6: Schnel­le Erfol­ge schaf­fen

Der Chan­ge Manage­ment Pro­zess kann sehr lang sein. Jah­re­lang sogar. Weder du noch dei­ne Mitarbeiter:innen soll­ten dabei das über­ge­ord­ne­te Ziel aus den Augen ver­lie­ren. Mit short-term-wins“, also schnel­len Erfol­gen teilst du den Pro­zess in ein­zel­ne Teil­erfol­ge, die es dir und dei­nen Mitarbeiter:innen ermög­li­chen, nicht den Glau­ben an den Wan­del zu ver­lie­ren.


Stu­fe 7: Auf dem Wan­del auf­bau­en

Die schnel­len Erfol­ge sol­len nicht dazu anre­gen, zu früh mit Ergeb­nis­sen zufrie­den zu sein. Baue auf den Teil­erfol­gen auf und auch wenn der Unter­neh­mens­wan­del voll­zo­gen ist, ent­ste­hen mehr Mög­lich­kei­ten, wei­te­re ver­bes­sern­de Pro­zes­se anzu­sto­ßen. Keh­re bei jedem neu­en Pro­zess zur Stu­fe 1 zurück und beto­ne die Dring­lich­keit der Ver­än­de­rung.


Stu­fe 8: Ver­än­de­run­gen eta­blie­ren

Bis zu die­sem Punkt hast du einen lan­gen Kurs hin­ter dich gebracht, auf dem du immer wie­der neu navi­gie­ren und Hür­den über­win­den. Die­sen sel­ben lan­gen Kurs willst du sicher nicht wie­der zurück­ge­hen. Ach­te daher dar­auf, dass die Ergeb­nis­se des Wan­dels fest im Unter­neh­men ver­an­kert sind und es kei­nen Weg zurück gibt. An die­ser Stel­le kom­mu­ni­zie­re die Erfol­ge und den Mehr­wert des durch­ge­führ­ten Unter­neh­mens­wan­dels deut­lich.

Ein per­fek­tes Team: Chan­ge Manage­ment und E-Lear­ning

Geht es um das Erler­nen neu­er Ver­hal­tens­re­geln und den Erwerb neu­er Kom­pe­ten­zen, ist E-Lear­ning ein effek­ti­ves Mit­tel. E-Lear­ning Inhal­te las­sen sich pro­blem­los auf den Wan­del in den Ver­ant­wor­tungs­be­rei­chen dei­ner Mitarbeiter:innen anpas­sen. Sie bekom­men genau den Input, den sie brau­chen, um die Ver­än­de­rung nach den Maß­ga­ben des Chan­ge Manage­ments vor­an­zu­trei­ben.

Mit E-Lear­ning erklimmst du Stu­fe 5 von Kot­ters Chan­ge Manage­ment Modell. Gibst du dei­nen Mitarbeiter:innen nicht die nöti­gen Res­sour­cen mit auf den Weg, haben sie viel­leicht durch die vor­he­ri­gen Stu­fen das Ver­ständ­nis für den Wan­del – jedoch fehlt der direk­te Anschluss. E-Lear­ning füllt die­se Lücke zwi­schen alten Ver­hal­tens­wei­sen und denen, die dei­ne Stra­te­gie für die Zeit nach dem Chan­ge vor­sieht.


Zie­le im Chan­ge Manage­ment errei­chen

Zie­le im Chan­ge Manage­ment sind so viel­fäl­tig wie die Unter­neh­men, in denen es statt­fin­det. Die Zie­le erge­ben sich aus den Grün­den für den Unter­neh­mens­wan­del. Hier ist eine Auf­lis­tung aktu­el­ler äuße­rer Ein­flüs­se, wel­che der Grund für eine Ver­än­de­rung in dei­nem Unter­neh­men sein kön­nen.

  • Inter­na­tio­na­li­sie­rung
  • Glo­ba­li­sie­rung
  • Tech­ni­scher Fort­schritt
  • Kli­ma­wan­del
  • Demo­gra­fi­scher Wan­del
  • Höhe­re Ansprü­che an Arbeit­ge­ber
  • Res­sour­cen­knapp­hei­ten
  • Poli­ti­sche Ent­schei­dun­gen

Die Kom­ple­xi­tät die­ser The­men ist allein auf­grund ihres inhalt­li­chen Volu­mens gege­ben. Hast du erst ein­mal her­aus­ge­fun­den, war­um du dein Unter­neh­men ver­än­dern musst und wel­ches Ziel du errei­chen willst, musst du einen Weg zur Umset­zung fin­den.

Fazit

Über vie­le The­men besteht viel­leicht schon Klar­heit in dei­nem Unter­neh­men, der sprin­gen­de Punkt beim Chan­ge Manage­ment ist aller­dings, dass sich etwas Grund­le­gen­des ändert. In den ver­schie­de­nen Pha­sen des Chan­ge Manage­ment tun sich Wis­sens­lü­cken und feh­len­de Kom­pe­ten­zen auf. Um ein­zel­ne Teil­zie­le und am Ende das Gesamt­ziel des Chan­ge Manage­ment Pro­zes­ses zu errei­chen, musst du die Wis­sens­lü­cken bei den ent­spre­chen­den Mitarbeiter:innen schlie­ßen.

E-Lear­ning gibt dir die Mög­lich­keit, Wei­ter­bil­dun­gen und Trai­nings digi­tal und pass­ge­nau für dei­ne Mitarbeiter:innen bereit­zu­stel­len. Die Ver­än­de­rung im Unter­neh­men hat unter­schied­li­che Aus­wir­kun­gen in den ein­zel­nen Abtei­lun­gen. Sie setzt in die­sen Abtei­lun­gen außer­dem unter­schied­li­che neue Kennt­nis­se und Ver­hal­tens­wei­sen vor­aus. In den ein­zel­nen Schrit­ten des Chan­ge Manage­ment ver­teilst du mit­tels E-Lear­ning Lern­in­hal­te effek­tiv zuge­schnit­ten auf die Bedürf­nis­se dei­ner Mitarbeiter:innen. Das heißt nicht nur neue Inhal­te zu ver­mit­teln, die dei­ne Mitarbeiter:innen für ihr Auf­ga­ben im Arbeits­all­tag benö­ti­gen, son­dern bereits zum Start des Pro­zes­ses im Rah­men des E-Lear­nings deut­lich zu machen war­um neue Pro­zes­se ange­sto­ßen wer­den. E-Lear­ning hilft den Chan­ge-Pro­zess ver­ständ­li­cher zu machen. Mit Check­lis­ten, Anlei­tun­gen und Onboar­ding-Pro­gram­men, die sich in das E-Lear­ning inte­grie­ren las­sen, ermög­lichst du dei­nen Mitarbeiter:innen die Bene­fits des Wan­dels zu erken­nen. Auch das Lern­vo­lu­men und die Lear­ning-Expe­ri­ence las­sen sich indi­vi­du­ell an dei­ne Mitarbeiter:innen anpas­sen.

So geht E-Lear­ning Hand in Hand mit dei­nem Chan­ge Manage­ment Pro­zess. Als ein Instru­ment zur Befä­hi­gung dei­ner Mit­ar­bei­ter und als Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur für das gesam­te Wis­sen in dei­nem Unter­neh­men.

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